Executive coaching według N.E.W.S.®
„Wiem, że powinienem się tym zająć, ale brakuje mi na to czasu”, „zajmę się tym później, teraz muszę uporać się z bieżącymi sprawami”. Tak wygląda typowy tydzień lub kwartał z życia senior managera. I tak ciągle, bez końca. To nie jest wyścig o tytuł najbardziej zajętego managera, ale codzienność, w której żyją senior managerowie. To film akcji – szybkie tempo, zmienność, wielozadaniowość, a do tego niepewność wynikająca z wielu zmiennych. Równanie z wieloma niewiadomymi.
Co z tego wynika? Ważne tematy, często te o strategicznym znaczeniu, są spychane przez bieżące sprawy na dalszy plan, albo nawet w ogóle nie są zauważane. Trafiają do poczekalni lub w „martwy punkt”. Jeśli ta sytuacja dotyczy Ciebie, senior managerze, lub kogoś, kogo znasz, warto rozważyć podejście bifocal.
Bifocal approach to jedno z narzędzi executive coachingu w metodologii N.E.W.S.®, czyli challengującej pracy 1:1 senior managera z coachem N.E.W.S.®. Opiera się na ustrukturyzowanym, narzędziowym kompasie, który prowokuje do nowych refleksji. Twórcą kompasu N.E.W.S.® i metodologii executive coachingu jest Aviad Goz.
Na czym polega podejście dwuogniskowe?
Najprościej mówiąc: polega ono na jednoczesnym patrzeniu blisko i daleko. I tu kończy się prostota, ponieważ to wcale nie jest takie łatwe. Każdy, kto nosi okulary, wie, że dzięki nim lepiej widzi albo blisko, albo daleko. Chyba że… ma soczewki dwuogniskowe lub progresywne. Jednak nawet wtedy, podobnie jak przy zdrowym oku, wymaga to przełączania się, skupienia i pewnego wysiłku.
Soczewka bliska i daleka
Z mózgiem jest podobnie – mamy perspektywę bliską, operacyjną (działam tu i teraz, reaguję na to, co się pojawia) lub perspektywę długoterminową, strategiczną (widzę horyzont i odnoszę się do niego w swoim myśleniu, patrzę całościowo, szukam strategicznych odniesień) – ale nie obie naraz.
Każda z tych perspektyw to soczewki, przez które oglądamy swoją rzeczywistość. Każda wymaga innego rodzaju energii i skupienia.
Która z nich jest bardziej Twoja?
- Perspektywa operacyjna – bliska – przybliża (zoom in) i koncentruje się na dzisiejszym i jutrzejszym dniu. To w niej robimy szybkie postępy – działamy, rozwiązujemy problemy, dopinamy tematy. To nasz plan na tydzień, miesiąc. Natychmiast nas wynagradza, bo daje liczne drobne sukcesy, jak „dzisiaj ogarnąłem”, „dzięki mnie ten miesiąc był udany”. Daje nam energetycznego kopa, bo są szybkie decyzje i akcja. Jednak w nadmiarze może prowadzić do wypalenia. Syndrom „quiet quitting” dotyka także senior managerów. Często słyszę: „Nie wyobrażam sobie tak żyć za dwa lata”, ale to już temat na inny artykuł.
- Perspektywa strategiczna – daleka – oddala (zoom out). Nie interesuje się pojedynczymi akcjami ani wygranymi bitwami. Skupia się na tym, co będzie dalej. Pozwala zrozumieć rzeczywistość, która nadejdzie. Wymaga stanięcia z boku, by zobaczyć logikę wydarzeń z innej perspektywy, np. jak moje działania będą wyglądać za rok. Wymaga oczyszczenia głowy z bieżących spraw, dlatego pojawia się przy niższym poziomie energii, często podczas relaksu (np. „pod prysznicem”). Rzadko pojawia się sama i często potrzebuje inspiracji – od innych lub z lektury. Ta perspektywa daje świeżość umysłu i pozwala wyznaczyć własny kurs. Czasem jakieś odkrycie może być bolesne, ale ostatecznie przynosi ulgę i odprężenie. Ładuje nasze wewnętrzne baterie – zarówno te menedżerskie, jak i te ludzkie.
Którą perspektywę chętniej przyjmujesz?
Większość senior managerów mówi mi, że woli perspektywę strategiczną, ale nie ma na nią wystarczająco dużo miejsca, bo perspektywa operacyjna pochłania ich czas i uwagę. Czekają na moment, kiedy to się zmieni, ale ilość bodźców z zewnątrz zmusza do skupienia na bieżących sprawach, co nigdy się nie kończy.
Podejście bifocal – wprowadzenie
Senior manager potrzebuje obu perspektyw. Żadna z nich nie wystarczy sama, bo rzeczywistość nie jest czarno-biała. Trzeba używać obu soczewek, patrząc dwuogniskowo i sprawnie przełączając się między nimi. Należy ogarniać (bliska soczewka), ale też wyznaczać kurs – zarówno organizacji, jak i własny (daleka soczewka).
I tu pojawia się wyzwanie, bo jak już wiesz, to, co bliskie, odciąga uwagę od tego, co dalekie. Jak więc osiągnąć podejście bifocal? W executive coachingu N.E.W.S.® to ważny element.
Podzielę się jednym narzędziem, które pomaga patrzeć dwuogniskowo – oddalać, a następnie przybliżać. Zwróć uwagę – najpierw oddalać, a potem przybliżać.
Doświadczmy tego na przykładzie – pomyśl o ważnym wydarzeniu, np. spotkaniu o kluczowym znaczeniu, które Cię wkrótce czeka. Jeśli wybierzesz teraz konkretne, istotne wydarzenie, lepiej poczujesz, jak działa to narzędzie. Myśląc o tym wydarzeniu, ustaw swój kompas, patrząc przez obie soczewki:
- WHERE – CO CHCESZ OSIĄGNĄĆ?
- WHY – JAKIE TO MA ZNACZENIE W KONTEKŚCIE TWOJEGO SZERSZEGO PLANU na najbliższe 6 lub 12 miesięcy?
- WHY NOT? – JAKIE WYZWANIA MOGĄ SIĘ POJAWIĆ? Jakie będą konsekwencje za pół roku, jeśli nie uwzględnisz szerszego planu?
- HOW – JAKI MASZ PLAN NA SPOTKANIE?
Zastanów się: Jakie nowe myśli pojawiły się pod wpływem tych pytań? Co stało się teraz ważniejsze niż wcześniej? Nazwij różnicę między tym rezultatem a sytuacją, gdybyś zadał sobie tylko ostatnie pytanie.
Ustawianie bieżących wyzwań na kompasie wymusza bifocalną perspektywę. Patrzysz przez dwuogniskowe okulary. Ogarniasz to, co tu i teraz, ale masz jasno określony kurs. Takie podejście wymusza strategiczną koncentrację i dodatkowo ładuje Twoje osobiste baterie. Przetestowałam – polecam.
Bifocal – EXECUTIVE COACHING
Cały proces executive coachingu opiera się na ustrukturyzowanej pracy 1:1 z senior managerem przy użyciu strategicznego kompasu. Ustawianie własnego kompasu, podobnie jak w życiu, zaczyna się od północy. Północ to perspektywa strategiczna (daleka, zoom out), która pyta: DOKĄD zmierzamy? Ustawienie własnej Północy prowadzi do decyzji, czasem przełomowych, dotyczących tego, jak chcemy ustawić kurs w organizacji, swoim obszarze, ale także osobiście. Z kolei Zachód (W) zajmuje się rozplanowaniem aspiracji związanych z Północą i tym, JAK chcemy osiągnąć tę Północ. Pilnuje zdyscyplinowanej realizacji planu. Kolejność poruszania się po kompasie ma znaczenie.
Przewartościowuje nasze priorytety. Dzięki temu niespodziewanie znajdujemy czas i energię na kwestie strategiczne. Odkrywamy na nowo i angażujemy się w nasze pasje.
To intensywny proces, który zwykle trwa około 10 spotkań.
Kim jest coach w tym procesie?
- Wyzwaniem,
- Partnerem treningowym,
- Wspierającym na drodze do odkrywania własnego kompasu i wprowadzania go w życie.
„Miara inteligencji to zdolność do zmiany” – Albert Einstein.
W miarę jak otoczenie się zmienia, konieczna jest zmiana własnej perspektywy, przegląd dotychczasowego kursu i priorytetów senior managera. Ustawienie swojego strategicznego kompasu. Niektórzy nazwą to przeglądem technicznym, ja wolę określenie intelektualnego SPA.
A Ty, przez jakie soczewki patrzysz na swoją rzeczywistość?
