Czy fakt konfliktu w organizacji lub w zarządzie to coś szkodliwego? Uważam, że absolutnie nie. Konflikt oznacza z łaciny po prostu niezgodność. A niezgodność – czy dotyczy dążeń, czy interesów – jest normą w tak dynamicznym i złożonym systemie, jakim jest organizacja. Zarówno ta rosnąca, co może bardziej intuicyjne, jak i ta dojrzała, która właśnie adaptuje się do zmieniającego się rynku. Powiem więcej – niezgodność, czyli konflikt pojawia się okresowo w każdej organizacji, która jest zdecydowana, by się rozwijać.
Zarządzanie konfliktem w mojej opinii oznacza po prostu identyfikowanie i nazywanie niezgodności oraz ich adresowanie. Przyznam, że bardziej mnie elektryzują wieści o zarządach zharmonizowanych tak bardzo, że nie pojawiają się tam żadne zgrzyty. Myślę sobie wtedy: „no dobra, ale co jest pod stołem?”.
Dziś dzielę się doświadczeniem dotyczącym tych konfliktów w zarządzie, które „nie wychodzą spod stołu”. Są za to utrwalonym wzorem relacji pomiędzy stronami. Nie jest to więc sytuacja konfliktowa, ale konfliktowa relacja. Towarzyszą jej negatywne przekonania dotyczące intencji drugiej strony. Pojawia się niechęć do otwartego dialogu. Brakuje zaufania, że warto. O ile tematy typu „pożary” doczekają się rozmowy, to wspólnego działania zabraknie w tematach „niepilnych, a ważnych” dla rozwoju organizacji, często właśnie o strategicznym znaczeniu. Bo to wymagałoby współpracy i zahaczałoby o tematy, które znajdują się pod stołem. A tego przynajmniej jedna ze stron konfliktowej relacji nie chce.
Obserwuję takie konfliktowe relacje w Zarządach dosyć często. Choć linie podziałów potrafią być głębokie, to zazwyczaj konflikt nie ma otwartej postaci. Tego konfliktu się głośno nie nazywa. Przemilcza się go. Seniority członków zarządu pozwala trzymać fason i tworzyć iluzję, że wszystko gra.
Seniorskie taktyki to: obchodzić trudne tematy, działać w światach równoległych pomimo różnic stanowisk, również zakulisowo. To zwykle jakoś działa. Tylko, że konflikt na szczycie (nawet ten niejawny) jest widoczny i zawsze rezonuje w organizacji.
I co kluczowe – hamuje jej wzrost.
Jakie widzę objawy i konsekwencje organizacyjne?
🔹 Podejście do priorytetów – pojawiają się problemy w uzgadnianiu priorytetów organizacyjnych, bo przecież każda ze stron ma własne. O ile to niewygodne lub wymaga większej ilości uzgodnień, sytuacja będzie się przeciągać. Bywa jednak i tak, że wszyscy się na coś zgadzają podczas spotkania i wątpliwości nie wychodzą spod stołu. Takie uzgodnienia pozostają „na papierze”/”w mailu”, nie wchodzą w życie.
🔹 Silosy – najczęściej w organizacji pojawia się kaskada konfliktu i wzajemna niechęć pomiędzy ludźmi w strukturze. Niechęć utrudnia współpracę. Utykają tematy „na stykach” – czy to w procesach dzielonych z innym obszarem, czy w projekcie zahaczającym o oba obszary.
🔹 Inercja organizacyjna – widać ją przy podejmowaniu odważnych, strategicznych decyzji, bo te będą wymagać współpracy czy też wspólnej transformacji organizacyjnej. Pojawia się zachowawczość i mniejsza skłonność do ryzyka lub innowacji. A jeśli odważne decyzje zapadną – czy to w przypływie optymizmu, czy presji właściciela – utkną realizacyjnie.
Punkt zwrotny w konflikcie – triggery
Co może rozkruszyć taką sytuację?
Dopóki konfliktowa relacja w zarządzie ma milczące przyzwolenie, niewidzialną etykietę „nie dotykać”, to tematu nie ma. Szach i mat – bo żeby się tematem zająć, trzeba go położyć na stole, czyli nazwać. Ale jak?
„Nazywaj rzeczy po imieniu, a zmienią się w oka mgnieniu” (tekst piosenki „Raz, dwa, trzy”).
Nazywanie działa. Jak się za to sensownie zabrać? Widzę tu dużą rolę prezesa zarządu lub właściciela. Tym trudniejszą, im bardziej osobiście byli/są w konflikt włączeni, czego trudno uniknąć. To proste: główny gracz ustala reguły gry w organizacji.
Mój tip na start ze wspierania zarządów w takich sytuacjach dla głównego gracza jest taki:
Na nie: nie baw się w rozjemcę, obrońcę lub sędziego, a co gorsza mediatora. Nie bądź (już) stroną konfliktu.
Na tak: nazwij konflikt jako sytuację niezgodną z twoimi oczekiwaniami. Powiedz, jakie ma to skutki dla organizacji. I to, co kluczowe: postaw oczekiwania wobec stron konfliktu w duchu „nie musimy się lubić, ale potrzebujemy współpracować”. Oczekuj zmian w codziennych zachowaniach obu stron – konkretnie powiedz, jakie zachowania są ok, a co nie jest ok, jeśli chodzi o współpracę. Bądź maksymalnie konkretny… I czujny, bo wkrótce przyjdzie „sprawdzam” – będziesz potrzebował zareagować, gdy te oczekiwania zostaną wystawione na próbę.
„Nazywaj rzeczy po imieniu, a zmienią się w oka mgnieniu” – to działa.
