Kiedy transformacja przestaje iść zgodnie z planem
„Ludzie nie rozumieją, po co to robimy”. „Managerowie się nie angażują”. „Inicjatywy idą za wolno”. „Każdy ciągnie w swoją stronę”. „Rośnie opór”.
Takie zdania słyszę od Zarządów, kiedy transformacja przestaje wyglądać tak dobrze jak na pierwszych slajdach. Na początku jest zwykle energia: ważny zwrot biznesowy, ambitny cel, inicjatywy, właściciele tematów. Po kilku miesiącach przychodzi zderzenie z organizacją.
Tematy idą swoim torem, Lean swoim, NPI swoim, HR buduje nowy model kompetencji, IT dostosowuje systemy. Każdy coś robi, a jednak całość nie składa się w nowy sposób działania. Brakuje harmonizacji. Bieżący biznes wygrywa z tematami transformacyjnymi. Tempo spada.
I wtedy często pojawia się diagnoza: ludzie muszą się zmienić.
Niedawno usłyszałam historię z dużej firmy produkcyjnej. Prezes trafnie nazwał zwrot biznesowy, przed którym stoi firma: „To jest transformacja”. A potem temat trafił do HR.
Problem? Dyrektorzy są za mało decyzyjni. Rozwiązanie? Program leadershipowy.
Program może być potrzebny. Tylko czy to kompletna odpowiedź na istniejący problem?
Czy problem rzeczywiście jest w ludziach?
Transformacja to konieczna dla realizacji ambicji biznesowej zmiana sposobu, w jaki działa organizacja.
Jeśli więc dyrektorzy mają podejmować więcej decyzji, warto sprawdzić, czy organizacja rzeczywiście im na to pozwala. I czy rozumieją duży obrazek: po co jest transformacja, dokąd ma doprowadzić firmę i jak ich kawałek łączy się z pozostałymi.
Brak takiego zharmonizowania jest częstym źródłem braku sprawczości czy „niedecyzyjności”. Dyrektor trzyma się wtedy swojego kawałka świata, bo ten zna, rozumie i za niego odpowiada. Na co dzień widzi też, że kolega z innego obszaru rozumie zmianę inaczej, wie coś innego albo nie wie nic. Więc po co się narażać? Po co kopać się po kostkach na styku odpowiedzialności? Bezpieczniej poczekać.
Do tego dochodzi dotychczasowa kultura zarządzania w podobnych sytuacjach, która modeluje, jak managerowie postrzegają swoją rolę aktualnie. Jakie decyzje Zarząd trzymał u siebie? Co, jeśli odpowiedzialność jest niejasna? Co dzieje się, kiedy manager podejmie samodzielną, ale nietrafioną decyzję? Czy deklarowany empowerment ma pokrycie w codziennym zarządzaniu?
Bo może się okazać, że próbujemy zmienić ludzi, pozostawiając bez zmian system, który produkuje ich obecne zachowania.
Program leadershipowy może wspierać transformację jednak nie zastąpi zmiany sposobu działania organizacji.
Przekaz wokół wartości powinien być pozytywny również dla pracowników; pokazywać wartość z działania w określony sposób dla nich samych, a nie tylko dla organizacji. Kluczową rolę odgrywają menedżerowie liniowi. To oni na co dzień modelują swoich pracowników, nadają wartościom znaczenie albo odwrotnie. Jeśli nie zostaną włączeni w proces od początku, to potem nie czują się odpowiedzialni, by wzmacniać temat w swoim zespole. Nie czując czy nie rozumiejąc wartości, często nie działają na swoim przykładzie. I mamy klasyczną sytuację, gdy szef, co prawda mówi, by pracownicy byli bardziej przedsiębiorczy, ale sam nie jest tego przykładem, ani nie egzekwuje takich postaw.
Siła ciężkości przy wdrożeniu powinna iść w stronę pozytywnego przekazu do wszystkich pracowników. Obejmuje to też przełożonych liniowych – wspieranie ich w rozumieniu i stosowaniu wartości, stosowali je i chcieli wziąć za nie odpowiedzialność.
Sponsor transformacji ? To za mało
W wielu transformacjach Zarząd przyjmuje rolę sponsora. Daje mandat, budżet, wskazuje właścicieli inicjatyw i oczekuje rezultatów. Staje jakby obok.
Tylko że transformacja nie jest kolejnym projektem.
Zarząd może delegować Lean, zmianę NPI, nowy model zarządzania projektami, przebudowę procesów czy program leadershipowy. Może delegować inicjatywy. Nie może delegować odpowiedzialności za to, czy razem zmienią sposób działania firmy.
Co to oznacza praktycznie? Pozostawać w grze, być w środku. Uzgadniać priorytety. Rozstrzygać konflikty pomiędzy starym a nowym sposobem działania. Usuwać bariery. Pilnować, żeby bieżący wynik nie wygrywał za każdym razem z transformacją. I regularnie patrzeć nie tylko na status inicjatyw, ale na to, czy organizacja faktycznie zaczyna działać inaczej.
Nie chodzi więc o to, żeby Zarząd zarządzał każdym projektem. Chodzi o to, żeby nie obserwował transformacji z fotela sponsora.
„Ludzie nie rozumieją transformacji”. A Zarząd?
Kiedy brakuje zrozumienia, naturalną odpowiedzią jest więcej komunikacji. Town hall, prezentacja, newsletter, Q&A.
Mam inny test. Robiłam go z Zarządami, z którymi pracowałam.
Proszę każdego członka Zarządu, żeby w jednym prostym zdaniu powiedział:
„O czym i po co jest nasza transformacja?”
Zaskakująco często odpowiedzi są długie i zawiłe, a przede wszystkim – różne. Jedna osoba mówi o wzroście, druga o efektywności, trzecia o kulturze, czwarta o nowym modelu operacyjnym.
Jeśli pięć osób w Zarządzie opowiada pięć różnych historii, trudno oczekiwać, że kilkudziesięciu managerów stworzy z nich jedną.
I nie chodzi o wyuczone hasło ze slajdu. Potrzebna jest wspólna, prosta narracja: co chcemy osiągnąć, dlaczego działając jak dziś tego nie osiągniemy i co w związku z tym musi się zmienić.
Taka narracja robi więcej niż komunikacja. Zaprasza ludzi do zmiany.
Zaangażowanie nie wydarzy się samo
Kolejne rozczarowanie pojawia się, kiedy managerowie – mimo komunikacji – nie przejmują transformacji na swoje obszary.
Tylko dlaczego mieliby zrobić to sami?
Oczekiwanie, że kilkudziesięciu czy kilkuset managerów samodzielnie zinterpretuje transformację, zrozumie swoją rolę, uzgodni ją z innymi i jeszcze zaangażuje własne zespoły, jest życzeniowe.
Transformacji nie robi się ludziom. Robi się ją z ludźmi.
Dlatego Zarząd potrzebuje włączyć w zmianę co najmniej kolejne szczeble managerskie. Dać im przestrzeń, żeby zrozumieli jej sens, skonfrontowali swoje obawy, zobaczyli konsekwencje dla własnych obszarów i mieli realny wpływ na sposób przeprowadzenia zmiany.
To także najlepsza znana mi odpowiedź na opór. Nie przekonywać ludzi, że zmiana jest dobra. Pokazać, dlaczego jest konieczna i zaprosić ich do współtworzenia tego, co będzie dalej.
I jeszcze jedno: Zarząd zaczyna od siebie
Jeżeli transformacja wymaga innego sposobu podejmowania decyzji, współpracy czy leadershipu, Zarząd nie może oczekiwać tej zmiany wyłącznie piętro niżej.
Można mówić o empowerment, a nadal zatwierdzać wszystkie ważne decyzje. Można oczekiwać współpracy, a rozliczać wyłącznie wyniki własnych silosów. Można zachęcać do eksperymentowania, a po pierwszym błędzie wracać do kontroli.
Ludzie bardzo szybko robią „sprawdzam”.
Dlatego dla mnie rola Zarządu w transformacji ma dwa wymiary: ODPOWIADA i PRZEWODZI.
Odpowiada – czyli może delegować inicjatywy, ale pozostaje odpowiedzialny za całość zmiany sposobu działania organizacji.
Przewodzi – czyli nadaje zmianie sens, angażuje ludzi i zaczyna od własnego sposobu działania.
W miejsce podsumowania – prosty test dla Zarządu
Jeżeli prowadzicie dziś transformację i czujecie, że organizacja nie rusza za nią tak, jak powinna, zanim uruchomicie kolejny program, komunikację czy szkolenie, sprawdźcie trzy rzeczy:
Czy każdy z nas potrafi w jednym zdaniu powiedzieć, o czym i po co jest ta transformacja?
Czy nasze inicjatywy rzeczywiście składają się w jeden nowy sposób działania organizacji?
I co my jako Zarząd już zmieniliśmy we własnym sposobie działania?
Bo jeśli na któreś z tych pytań odpowiedź brzmi „nie”, to być może opór, brak zaangażowania czy wolne tempo nie są problemem transformacji.
Są jej objawem.
