Zmiana foteli to nowa rzeczywistość firm właścicielskich.
Mamy obecnie zakręt pokoleniowy w naszym regionie Europy, stąd przekazywanie sterów dotyczy nawet 70% pierwszych właścicieli firm. Temat sukcesji mógł być odkładany przez lata; ale częściej było już kilka nieudanych podejść, które kończyły się tak samo – właściciel oficjalnie lub nieoficjalnie wracał na pozycję numer 1.
Dlaczego? Przekazywanie sterów to spotkanie dwóch światów, dwóch innych zestawów założeń o rzeczywistości. Gdzie te rzeczywistości pozostaną równoległe czyli każdy strona działa wg wniesionych założeń, tam prawdopodobieństwo zderzenia jest bardzo wysokie.
Dziś skupię się na sukcesji menedżerskiej, bo ta jest coraz częstsza. Osobiście uważam, że sukcesja menedżerska lub mieszana jest zdrowym i rozwojowym wyborem.
Zrozumieć Nestora
„Kto nie zna ani wroga, ani siebie, nieuchronnie ponosi klęskę w każdej bitwie”
Sun Tzu Sztuka wojny
Właściciel zbudował swój biznes od zera. To jego osobiste dzieło życia – nie ojca, nie dziadka, bo ten działał w zupełnie innych realiach niż jego zachodnioeuropejski odpowiednik. Taka scheda ma inny ciężar. Firma jest nie tylko jego życiem. Jest jak członek rodziny, który „ma swoje krzesło przy rodzinnym stole”. Rodzina i praca – te dwa światy są ze sobą sklejone.
A skoro o rodzinie – w jego najlepszym scenariuszu to dzieci miały przejąć schedę. Jego marzenie się nie spełniło, więc warto powiedzieć wprost: sukcesor spoza rodziny nie był dla właściciela opcją pierwszego wyboru. Status ‘ten obcy’ będzie mu towarzyszył. Na zaufanie będzie pracował, bo w kulturze właścicielskiej nie ma w tej sprawie kredytu. Zaufanie jest tu szczególną wartością. Jego definicja może nie być intuicyjna dla osoby przychodzącej z zewnątrz, która zaufanie wiąże mocno z
kompetencjami merytorycznymi i zakresem decyzyjności. Inaczej tutaj jest też powiązana z lojalnością wobec osoby/rodziny właściciela i szacunkiem do jego pozycji. Patrząc psychologicznie – jest bliższa tradycyjnym relacjom rodzic – dziecko.
Co to zmienia dla zatrudnionego executive managera?
„Zanim zaczniesz biec, poznaj zasady gry”
Tu sukces przychodzi wg innych zasad niż kultura, z której przyszedł. Jeśli spróbuje szybko zbudować
zaufanie do swoich kompetencji w podejmowanych od razu inicjatywach doskonalących (= zmieniających dotychczasowy porządek rzeczy) to napotka na opór nie tylko właściciela, ale też organizacji. Czemu? Bo nie czyta jej kultury, a ta jest wodzowska. Właściciel, choć formalnie nie zajmuje już fotela – to nadal podejmuje lub zmienia decyzje budżetowe i personalne.
Co w zamian?
1. Bieg na długi dystans
Właściciel wprowadził do firmy osoby z zewnątrz dla zyskania benchamarku i dla rozwoju, ale we własnym tempie długodystansowca. Tyle, że te osoby wywodzą się często z innego świata, gdzie biega się na krótsze dystanse i skuteczność wykazuje w sprintach. Dlatego przyglądanie się, słuchanie, zadawanie pytań o to, jak było, traktują jako stratę czasu. Szkoda, bo rozmowa nie jest tu przepalaniem czasu. To właśnie dłuższe rozmowy z właścicielem i kluczowymi osobami o życiu firmy i kierunku zmian (a dopiero potem „sprzedawanie” pozytywnej wizji pomysłów), będą budować zaufanie i otwierać kolejne drzwi. Ostrożnie z argumentami – negowanie dotychczasowego dorobku zwykle będzie odbierane osobiście.
2. Czy my mówimy w jednym języku
Zatrudniony manager często wyraża się obcym dla firmy językiem – używa swoich skrótów myślowych i pojęciowych. To mogło dobrze wyglądać podczas rekrutacji, ale na co dzień utrudni zdobycie zaufania właściciela i kluczowych dla firmy osób. W to miejsce zbuduje dystans, akurat wtedy, gdy potrzebujemy go skracać. Do tego uruchamia reakcję „sprawdzam”, co jest przepisem na porażkę w nowej firmie. Bo jak przyjdzie pierwsze niepowodzenie, może być trudno o kolejne. A co jeśli właściciel da się zaprosić do skorzystania z nowych pojęć i narzędzi? Świetnie, choć lepiej dać sobie chwilę. Widywałam już spisane na wejściu z właścicielem strategie i roadmapy, które przy pierwszej okazji były kwestionowane, bo właściciel potem zmienił zdanie.
W miejsce podsumowania – co mówią ci, którym się udało?
Pytałam prezesów zarządów i dyrektorów zarządzających, którym udało się zbudować wartościowe dla obu stron relacje z właścicielami o przepis na sukces. Powtarzają się tu dwie rutyny:
1. Włączać i angażować właściciela/-i w to, co się wydarza, szczególnie niestandardowego – możliwie szeroko i często. Właściciel i tak się dowie swoimi kanałami. Lepiej, żeby nie czekać aż sam zapyta. W mojej opinii to jest trudna i główna zmiana nawyków sukcesora. Dotychczas płacono mu, by nie konsumował czasu swoich pryncypałów.
2. Ustalić rutyny, które pozwalą być w stałym kontakcie (nie – raz w miesiącu, ale w każdym tygodniu, a nawet codziennie). Po co? By budować zaufanie. Jak? Przez wymianę spostrzeżeń, ale też dzielenie się newsami zarówno o zdarzeniach, jak i o ludziach. To też platforma, by z dużym wyprzedzeniem i w mnieszych porcjach mówić o pomysłach i nowych kierunkach.
Autor: Danuta Dunajska Founderka Executive ODITK
