Braki w komunikacji czy współpracy to od zawsze rzeczywistość organizacji.
Ale rosnąca złożoność organizacji, tempo zmian i towarzysząca im frustracja sprawiają, że miejsca, w których wcześniej „trzeszczało” – teraz pękają.
Co to znaczy? W organizacjach – nie tylko w zespołach, ale szczególnie „na stykach” -potrzebujemy na nowo nazwać, co jest ważne: jakie zachowania są pożądane, a jakie nie.
W praktyce chodzi o zasady współpracy i stojące za nimi – wartości. Ich aktualność lub ich brak przekłada się na: jakość decyzji, tempo działania i poziom zaufania w organizacji.
Co ciekawe, potrzeba ich nazywania lub odświeżania coraz rzadziej wychodzi wyłącznie z poziomu Zarządu czy HR. Coraz częściej pojawia się oddolnie – ze strony zespołów i menedżerów, którzy potrzebują jasnych i aktualnych odpowiedzi na pytania:
- „jakie zasady uregulują naszą współpracę”
- „jak działamy w sytuacjach konfliktowych?”,
- „czego od siebie oczekujemy – a czego już nie akceptujemy?”.
Jak zrobić to tak, by uzgodnione zasady współpracy i stojące za nimi wartości nie były postrzegane jako korporacyjny slogan, ale realne wsparcie w pracy?
W tym artykule podzielę się doświadczeniem z projektów nazywania lub odświeżenia wartości. Pokażę trzy częste praktyki, które w najlepszym razie nie przynoszą efektu, a w najgorszym podważają wiarygodność organizacji.
Szybka akcja
W wielu organizacjach wartości są traktowane jak jednorazowa inicjatywa. Często zakłada się, że samo ich zakomunikowanie wystarczy. Niestety taka szybka „akcja – komunikacja” nie spowoduje, by ludzie w zgodzie z nimi działali, a wartości nigdy nie staną się żywe. Pozostaną deklaracją bez przełożenia na codzienne działanie. W praktyce wdrożenie wartości jest procesem, który wymaga systematycznych działań, a nie jednorazowej, spektakularnej akcji. To proces długofalowy, wymagający konsekwencji i czasu.
„To wy się zmieńcie”
Definiowanie wartości organizacji to tradycyjnie zadanie kadry zarządzającej. Zwykle odbywa się ono w czasie stawiania strategii albo przy zmianie organizacyjnej. Organizacja zakłada, że zmiana powinna zajść głównie po stronie pracowników. Często tak też jest, ale wszyscy wiemy, jak niewiele daje powiedzenie komuś, że ma się zmienić. Naturalną reakcją jest opór i spadek zaangażowania.
Przekaz wokół wartości powinien być pozytywny również dla pracowników; pokazywać wartość z działania w określony sposób dla nich samych, a nie tylko dla organizacji. Kluczową rolę odgrywają menedżerowie liniowi. To oni na co dzień modelują swoich pracowników, nadają wartościom znaczenie albo odwrotnie. Jeśli nie zostaną włączeni w proces od początku, to potem nie czują się odpowiedzialni, by wzmacniać temat w swoim zespole. Nie czując czy nie rozumiejąc wartości, często nie działają na swoim przykładzie. I mamy klasyczną sytuację, gdy szef, co prawda mówi, by pracownicy byli bardziej przedsiębiorczy, ale sam nie jest tego przykładem, ani nie egzekwuje takich postaw.
Siła ciężkości przy wdrożeniu powinna iść w stronę pozytywnego przekazu do wszystkich pracowników. Obejmuje to też przełożonych liniowych – wspieranie ich w rozumieniu i stosowaniu wartości, stosowali je i chcieli wziąć za nie odpowiedzialność.
Niedotrzymana obietnica
Nazwanie wartości to miecz obosieczny. Zarządzający zapominają, że jest on obietnicą działania firmy, także wobec swoich pracowników. O ile firma oczekuje wartości, o tyle sama się do nich zobowiązuje. Tymczasem zdarza się, że oczekiwanie to jest wybiórcze. Toleruje się np. rażące bądź regularne działania wbrew uzgodnionym wartościom, o ile dotyczą kogoś wyżej w strukturze. Na przykład mamy dyrektora sprzedaży, którego sposób współpracy z działem planowania produkcji przyprawia tych drugich o bezsenność, ale…. Wszyscy wiedzą, że tak musi być. Taka milcząca akceptacja daje efekt braku spójności z wartościami. Wymagamy od jednych, a drudzy są ponad wszystko.
Aviad Goz twórca metody N.E.W.S.®, z pomocą której w EXECUTIVE ODITK wdrażamy wartości do organizacji i zespołów naszych klientów, nazywa ją dosadnie „be – do gap”. To luka między tym, co mówimy, że robimy, a tym, co naprawdę robimy; między deklaracjami a faktami. Rzecz rozbija się o to, jak duża jest ta luka, a właściwie o to, by ją stopniowo zmniejszać. Ktoś kiedyś powiedział: „W praktyce najgorsze zachowanie korporacyjne, na które jest zgoda w firmie, definiuje jej wartości i kulturę organizacyjną”. W takiej sytuacji wartości nie stają się realnym standardem działania.
Wdrożenie wartości w trzech krokach
Wdrożenie wartości to proces, który obejmuje kolejno trzy kroki i nie ma tu drogi na skróty. Jeśli jeden nie zaistnieje, nie ma szans na drugi:
Krok 1. ZNAM
Ten krok to zapewnienie pracownikom regularnej komunikacji o wartościach z wielu źródeł. Nie raz, ale wiele razy. Przede wszystkim o tym, PO CO my pracownicy potrzebujemy wartości i co nam to da; potem, jakie one są i konkretnie, co znaczy dane hasło np. odwaga albo zwinność.
Krok 2. ROZUMIEM
Ten krok to stopniowa identyfikacja z treścią wartości przez: dialog o tym, co oznacza dana wartość na moim stanowisku pracy, w moim zespole, w mojej pracy. Na tym etapie kluczowe jest doświadczanie, że wartości te regulują sytuacje społeczne, np. chwali się/docenia zachowania zgodne z wartościami, a niezgodne nazywa niezgodnymi, zamiast ich ignorowania.
Krok 3. STOSUJĘ
Ten krok obejmuje zapewnienie spójności działania w skali organizacji. O decyzjach menedżerskich takich jak awanse, nagrody, zwolnienia w zgodzie z kryterium wartości. Wreszcie o wpięciu wartości w istniejące procesy personalne np. rekrutacji, oceny i rozwoju.
To podejście w trzech krokach powoduje, że wartości żyją i stają się realnym standardem działania organizacji.
W środowisku rosnącej złożoności i współzależności pomiędzy zespołami, przejrzyste i stosowane w praktyce zasady współpracy stają się jednym z kluczowych warunków efektywności.
Wartości – jeśli są żywe – porządkują codzienność i wzmacniają spójność działania. Jeśli są tylko deklaracją, szybko tracą znaczenie.
Na ile wartości realnie działają w Twojej organizacji?
